Projektowanie ról, które odpowiadają na potrzeby. Psycholog Frederick Herzberg powiedział nam wiele lat temu: „Najlepszym sposobem motywowania pracowników jest skupienie się na samej pracy”. Pewien menedżer, którego poznaliśmy na początku naszej pracy w Bell Canada, konsekwentnie stosował tę zasadę, rozdzielając pracę w sposób, który odpowiadał na potrzeby członków jego zespołu. Na przykład u jednej z kobiet zidentyfikował potrzebę wyzwania i celu, którą zaspokajała praca nad problemami, których inni nie potrafili rozwiązać. Zmieniając jej obciążenie pracą tak, by obejmowało niemal wyłącznie te pozornie nierozwiązywalne zagadki, menedżer zwiększył jej motywację i nastrój oraz zmniejszył frustrację innych członków zespołu. Kształtowanie zasad motywacji w taki sposób, by były zgodne z zaspokajaniem potrzeb, może również wyzwolić wśród pracowników więcej pozytywnych uczuć wobec pracy, którą muszą wykonywać.
Podążanie za uczuciami
Możliwe jest podążanie za energią emocjonalną i jej dotykanie, niezależnie od tego, gdzie w organizacji się znajdujesz i gdzie Twoja organizacja znajduje się obecnie na spektrum inteligencji emocjonalnej.
Odkryliśmy, że próbując osadzić te nowe sposoby angażowania się, najlepiej jest mieć na uwadze jasne cele. Często wybieramy jeden lub dwa priorytety organizacyjne lub kluczową inicjatywę i wprowadzamy wykorzystanie związku uczucia-potrzeby we wspieraniu tych celów. Jasny cel (np. niższe koszty, wyższa satysfakcja klienta) sprawia, że praca jest bardziej skoncentrowana i mniej onieśmielająca, a także bardziej relatywna i mierzalna. Cele stanowią również miejsce do rozpoczęcia badań. Możemy zorganizować grupy fokusowe i przeprowadzić wywiady na określony temat. Jak ludzie czują się w odniesieniu do działań związanych z wybranymi przez nas głównymi celami/priorytetami? Gdzie jest opór? Co leży u podstaw tego oporu? W tym kontekście można też edukować ludzi na temat związku uczucia-potrzeby i przypominać, kiedy należy go stosować. Praca nad wspieraniem inicjatywy staje się synonimem stosowania tych koncepcji, co pomaga jednostkom wyrobić w sobie nawyk korzystania z nich. Nic nie działa tak dobrze, jak zastąpienie „złego” nawyku „dobrym” nawykiem.
Pracę wspiera kilka kluczowych działań.
Wykazanie priorytetu. Chociaż menedżerowie średniego szczebla mogą rozpocząć tę pracę bez wsparcia ze strony kierownictwa, to jednak komunikaty i modelowanie ze strony lidera znacznie ją wzmacniają. Liderzy mogą nie mieć jeszcze wprawy w angażowaniu się w uczucia własne i innych. Jednak już sama próba zastosowania tych koncepcji stanowi silny sygnał. Ponadto wskazywanie i świętowanie miejsc, w których inni z powodzeniem podążają za związkiem uczucia-potrzeby, sygnalizuje jego znaczenie dla organizacji. Liderzy mogą również wykazać się priorytetem, włączając do spotkań i raportów aktualizacje dotyczące „klimatu uczuć” związanego z głównymi priorytetami.
Znajdź swoich superbohaterów. Każda organizacja ma pewne osoby, które nazywamy „autentycznymi nieformalnymi liderami”, które są bardziej wyczulone na łączenie się na poziomie uczuć i reagowanie na potrzeby. Dobrze czują się z uczuciami, potrafią odkryć potrzeby i intuicyjnie wiedzą, jakie zmiany w zachowaniu, czy to w nich samych, czy w organizacji, zaczną zaspokajać daną potrzebę. Jako pracownicy są również zaznajomieni z organizacją i cieszą się zaufaniem swoich kolegów. Niezmiennie przekonujemy się, że poszukiwanie i angażowanie tych osób na wczesnym etapie procesu jest niezwykle przydatne. Uznajcie ich „pracę uczuciową” za wysoce wpływową i przeznaczcie na nią więcej czasu. Zmieniając charakter pracy tych osób, pamiętaj o utrzymaniu lub zwiększeniu ich roli w podejmowaniu kluczowych decyzji. Stwórz więcej sposobów na ich znaczącą interakcję ze sobą nawzajem oraz z osobami z całej organizacji (np. poprzez angażowanie ich w szerokie inicjatywy korporacyjne lub umieszczanie w zespołach interdyscyplinarnych), co pozwoli na rozpowszechnienie ich pozytywnego wpływu.
Zrozumienie uczuć i potrzeb krystalizuje i wzmacnia wiele z wniosków, które podkreślamy od lat – znaczenie nieformalnych liderów, wpływ zachowań i siłę emocji. Związek między uczuciami a potrzebami od lat stanowi istotę naszej pracy. To esencja naszego podejścia „krytycznej garstki”. Uwydatniając go, mamy nadzieję uczynić ten proces bardziej dostępnym i możliwym do działania dla wszystkich. Uczucia nie zawsze są pierwszym tematem do dyskusji, zwłaszcza w miejscu pracy. Ale kiedy interesariusze zrozumieją, że taka dyskusja może ujawnić niezaspokojone potrzeby, wyzwolić kreatywne myślenie o tym, jak je zaspokoić i wyzwolić pozytywną energię w miarę ich zaspokajania, przedsięwzięcie udowadnia swoją wartość. Zwracając uwagę na potrzeby, zarówno w ujęciu ogólnym, jak i przy projektowaniu ról, priorytetów korporacyjnych i konkretnych inicjatyw, organizacje mogą przeznaczyć ogromne zasoby pozytywnej energii na realizację swoich celów. Jest to rozsądne podejście, które przynosi pozytywne rezultaty zarówno dla firmy, jak i dla pracowników. Zachęcamy do rozpoczęcia.